Tous les membres de l'université peuvent être à l'origine de changements.

La mise à disposition et la promotion de services d'orientation de carrière, de coaching et de soutien pour tous les membres du personnel peuvent contribuer à réduire la pression au sein d'un environnement de recherche, ce qui est essentiel pour le bien-être de tous.

Les équipes pourraient discuter ouvertement des lignes directrices existantes, les modifier et les renforcer afin de développer un consensus sur leurs comportements et attitudes collectifs et individuels. Sur cette base, une norme ou une promesse de groupe pourrait être élaborée pour garantir que tous les membres de l'équipe savent ce qui est attendu dans l'environnement de recherche ou d'enseignement. Cela contribue à promouvoir une culture positive en affinant les standards et les "normes".

Encouragez les chercheurs et le personnel de soutien à trouver le temps et l'espace nécessaires pour se rencontrer et échanger des idées et des expériences. En impliquant d'autres départements, institutions et secteurs, les discussions peuvent se concentrer sur l'amélioration de l'intégrité et de la culture de la recherche. Les bonnes pratiques peuvent être partagées, ce qui a fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné, ainsi que l'impact que cela a eu.

Le développement professionnel est un facteur clé de la fidélisation du personnel et améliore la qualité de la recherche non seulement pour l'institution, mais aussi pour l'ensemble de la communauté scientifique. Les chercheurs peuvent se sentir davantage valorisés si les besoins en compétences sont évalués individuellement et en tant que groupe, afin de s'assurer qu'ils possèdent tous les compétences nécessaires à leur rôle, par exemple en matière d'enseignement, de traitement des données, de rédaction de demandes et de gestion des ressources, et, sur cette base, d'identifier les lacunes et de proposer des cours de perfectionnement.

Soulignez l'importance de la culture scientifique et faites participer tous les collaborateurs de l'ensemble de l'organisation en organisant une journée de la culture et de l'intégrité de la recherche. Organisez des présentations, des ateliers et des tables rondes qui dépassent les frontières de l'équipe et de la discipline. Différents instituts pourraient montrer comment ils ont amélioré la culture de la recherche et l'intégrité, et aborder les domaines où des améliorations sont encore nécessaires.

La conduite de discussions ouvertes peut contribuer à créer un environnement plus collaboratif en donnant aux membres de l'équipe la possibilité de faire part non seulement de leurs réussites, mais aussi de leurs "échecs". Cela contribue à instaurer le respect et la confiance au sein de l'équipe de recherche en en parlant ouvertement et en apportant un soutien lorsque tout ne se passe pas toujours bien.

Un code de conduite peut régir les comportements au sein d'une équipe. Un tel code peut être établi au sein de l'unité organisationnelle afin de responsabiliser et d'autonomiser les personnes. Les équipes et les instituts peuvent discuter ouvertement des lignes directrices existantes, les modifier et les renforcer afin de développer un consensus sur leurs comportements et attitudes collectifs et individuels. Sur cette base, une norme de groupe ou une promesse pourrait être développée pour s'assurer que tous les membres de l'équipe savent ce qui est attendu dans l'environnement de recherche. Cela contribue à promouvoir une culture positive en affinant les standards et les "normes".

Suivrez des formations continues sur les thèmes des préjugés, de la culture scientifique, du leadership, de la diversité : En particulier les cadres, mais aussi les équipes. Profiter périodiquement des offres et en parler. L'acquisition de compétences techniques et transversales est rendue possible par des offres appropriées, indépendamment du fait qu'une carrière soit envisagée dans le secteur académique ou en dehors de celui-ci. Les carrières qui sortent du secteur scientifique sont également dignes d'être reconnues, et même en dehors du secteur académique, où la majorité des titulaires d'un doctorat poursuivent leur carrière, une qualification scientifique est précieuse.

Qui peut participer aux décisions ? Qui est informé des décisions en amont ? L'implication d'un grand nombre de personnes à différents niveaux dans les décisions et les discussions permet un débat éclairé et donne aux étudiants et aux membres du corps intermédiaire, en particulier, la possibilité d'assumer des responsabilités.

Dans les commissions d'engagement, il est possible d'encourager les membres de la commission à se sentir responsables de l'évaluation des résultats de la recherche et de la soumission des demandes. Cela peut contribuer à la mise en place de procédures d'évaluation plus justes et de meilleure qualité.

Les commissions d'engagement doivent mettre l'accent sur l'équité et la transparence dans l'évaluation de la recherche. Les membres des commissions d'engagement doivent être conscients de leur partialité et avoir la possibilité d'y remédier.

Les contributions des candidats peuvent être considérées comme un tout ou comme un portefeuille. Les recrutements en cluster peuvent aider les institutions à réfléchir au recrutement en fonction de leur portefeuille académique plus large. Ils constituent également une stratégie éprouvée pour accroître la diversité.

Les processus d'évaluation de la recherche peuvent être améliorés par un feeback itératif. Fixez des objectifs à court et à long terme pour les nouvelles politiques et pratiques afin d'en mesurer le succès. Aucun processus n'est parfait ; il doit être possible de réviser et d'affiner les politiques et les pratiques si nécessaire.

Un fonds de soutien peut apporter une aide simple et rapide grâce aux fonds d'un institut. De tels fonds peuvent être utilisés pour les collaborateurs dans des situations critiques, lors de restructurations, de changements dans les équipes ou d'autres situations, afin d'assurer la sécurité financière, la stabilité et la continuité nécessaires.

Un encadrement valorisant des étudiant-e-s et des doctorant-e-s implique d'être disponible et de prendre son temps. Les points suivants sont notamment importants :

• Organiser des réunions structurées avec des exigences/contenus de réunion clairs
• Limiter le micromanaging
• Exiger des horaires de travail respectueux
• Montrer de l'intérêt pour le travail des étudiants, poser des questions de sa propre initiative, lire des travaux d'étudiants ou des extraits
• Être à jour dans la recherche / le laboratoire
• Se concerter avec les tuteurs
• Communiquer à temps des exigences claires et des critiques
• Trouver un bon équilibre entre soutien et liberté
• Inviter à la discussion et aux questions
• Le tuteur sait ce qui se passe chez qui
• Faire preuve de compréhension pour la situation personnelle et familiale

La convention de doctorat définit les conditions générales du doctorat en vue d'un encouragement optimal des doctorants. Il s'agit entre autres de la forme et de la durée du doctorat, des objectifs de formation, de recherche et d'encadrement. De plus, la convention doctorale définit les prestations scientifiques visées, par exemple les contributions écrites ou les communications à des congrès. Les objectifs de formation et de recherche du/de la doctorant(e) sont formulés pour une durée déterminée (p. ex. un an) et sont périodiquement discutés et réajustés. Un deuxième encadrement extérieur à l'institut est souvent prévu et utile, notamment pour pouvoir offrir un point de contact en cas de conflit.

Les prix d'encouragement pour une bonne culture scientifique, un bon enseignement et une bonne recherche peuvent récompenser les efforts d'équipes et d'individus et attirer l'attention sur leurs réussites. Ils peuvent ainsi être rendus visibles en tant que modèles et meilleures pratiques.

Au sein de l'équipe, de l'institut, prendre le temps de se former en interne sur des thèmes qui sont importants et qui intéressent. Des inputs venant de l'extérieur de l'équipe ou des contributions extérieures à la discipline peuvent offrir des pistes de réflexion stimulantes et permettre aux participants d'aborder la thématique dans leur environnement, leur équipe ou leur institut.

Une bonne culture de l'erreur favorise la confiance dans l'équipe et dans ses propres capacités ainsi que la science créative et l'apprentissage ouvert. Une bonne culture de l'erreur, dans laquelle les erreurs sont discutées ouvertement, est la base d'équipes diverses et de l'apprentissage en équipe.

Normaliser les erreurs signifie créer une culture de confiance dans laquelle les erreurs font partie du processus d'apprentissage, dans laquelle la prise de risque est renforcée et dans laquelle il est possible de parler des erreurs sans crainte.

Il est important de prévoir les erreurs. Des erreurs peuvent se produire partout. En étant attentif et en anticipant les erreurs, vous pouvez réagir plus rapidement et mieux, sans provoquer de récriminations improductives. Enfin, les erreurs sont riches d'enseignements : Analysez les erreurs et mettez en œuvre les connaissances acquises.

En vous engageant pour des publications soigneuses et qualitatives, vous contribuez à une culture scientifique qui privilégie la qualité à la quantité.

• Refusez de pratiquer le "saucissonnage", c'est-à-dire de répartir vos résultats sur le plus grand nombre de publications possible.
• Refusez de co-autoriser des articles dans l'élaboration desquels vous n'avez pas été activement impliqué.
• Exigez et encouragez des délais de publication qui vous laissent suffisamment de temps pour écrire des articles de qualité.
• Publiez davantage d'œuvres en tant que collectif et établissez des règles à cet effet au sein de l'équipe ou de l'institut.

Établissez des tables rondes régulières pour discuter des problèmes et des solutions possibles. Échangez des idées, organiser régulièrement des cafés d'échange pour partager les meilleures pratiques.

Communiquer les résultats négatifs pour encourager les autres : créez un CV "alternatif" de vos échecs. Consignez les candidatures infructueuses, les publications et les demandes refusées. Une telle liste peut montrer aux autres que l'échec est un élément central de la science vivante.

Transmettez les demandes des médias à la personne ayant l'expertise requise plutôt que d'en abuser pour votre visibilité personnelle. Informez-vous sur le média et soutenez les rédactions indépendantes. Soutenez en particulier la représentation des minorités dans votre domaine d'expertise.

La promotion de la relève commence avec les étudiant-e-s. En mettant au concours des postes d'assistants auxiliaires de manière transparente, vous donnez aux étudiant-e-s la possibilité de se pencher sérieusement sur l'idée de poursuivre un travail scientifique. Une mise au concours transparente favorise l'inclusion et la diversité, ce que vous n'obtiendrez pas avec une sélection non transparente. Un profil de tâches clair pour les assistants auxiliaires contribue à ce qu'ils puissent profiter au mieux de leurs tâches et qu'ils aient une charge de travail équitable.

Un questionnaire permet de déterminer si votre unité organisationnelle (institut, faculté, ...) correspond à une "organisation apprenante". Trois facteurs principaux sont essentiels à l'apprentissage organisationnel et à la capacité d'adaptation : un environnement d'apprentissage favorable, des processus et des pratiques d'apprentissage concrets et un comportement de direction qui donne du pouvoir d'action. Les organisations apprenantes peuvent mieux réagir aux imprévus et sont plus à l'écoute de leurs collaborateurs.

Contribuez à déstigmatiser le fait de quitter l'université. Proposez à vos collaborateurs un entretien de départ. Profitez de cette occasion pour mener une réflexion critique sur votre équipe et votre institution.

Les doctorants et les jeunes chercheur-e-s en particulier devraient être encouragés à développer leurs compétences, même si elles ne sont pas directement liées à leur domaine d'études. Seule une fraction des doctorants occupera plus tard un poste de professeur ; le développement de compétences pour des carrières en dehors du milieu académique contribue donc à déstigmatiser la sortie du milieu académique.

Dans de nombreux domaines de l'enseignement supérieur, il existe une tendance à travailler au-delà des heures contractuelles et à être disponible le soir et le week-end. Cela peut être une liberté, mais aussi une source de surmenage et de stress. Luttez contre la culture des heures supplémentaires.

• Les cadres agissent en tant que modèles.
• Fixez des limites et communiquez-les (par exemple par une mention dans la signature du courrier électronique).
• Discutez des horaires de travail au sein de l'équipe et avec les supérieurs.
• En tant que supérieur hiérarchique, contrôlez les horaires de travail des membres de votre équipe.
• Compensez les heures supplémentaires dans la mesure du possible
• Faites comprendre que travailler plus ne signifie pas nécessairement travailler mieux.
• Luttez contre la pression sociale qui pousse les membres de votre équipe à travailler plus longtemps que vous.

La recherche et l'enseignement vont de pair. Comprenez que vous êtes un apprenant* dans tous les contextes. Essayez de prendre en compte les perspectives de vos étudiants et d'accepter les critiques. Associez le développement des connaissances à la recherche dans les stages et les séminaires. Soutenez le développement d'une attitude critique et curieuse chez les étudiants et les membres de l'équipe. Maintenez une exigence intellectuelle vis-à-vis des étudiants en leur expliquant leurs devoirs et responsabilités par rapport à leur travail personnel, en expliquant les objectifs et les exigences des cours, en discutant avec eux du sens et des raisons de l'organisation des contenus, en leur demandant leur feedback sur les enseignements dispensés et en en tenant compte. Saisissez les occasions de vous former.

Une répartition claire des tâches contribue à ce que tous les membres de l'équipe puissent accomplir leurs tâches avec soin et organiser leur charge de travail de manière responsable. Les cahiers des charges donnent une structure et favorisent une répartition claire des tâches. Ils permettent notamment aux étudiant-e-s, aux stagiaires et aux assistant-e-s auxiliaires d'assumer des responsabilités dans des domaines de tâches clairement attribués.

Un modèle d'enseignement peut indiquer des maximes d'action claires, par exemple dans les domaines des contenus, des objectifs et de l'organisation des cours, des évaluations, des étudiants/participants, des enseignant-e-s, de l'organisation et de l'évaluation. Avec un modèle d'enseignement, vous renforcez la culture d'enseignement et contribuez à ce que les enseignant-e-s et les étudiants disposent d'un point de départ commun pour l'organisation de l'enseignement.

Une bonne culture du feedback contribue à la sécurité psychologique des collaborateurs et renforce une culture positive de l'erreur.

Les éléments essentiels d'une bonne culture du feed-back sont les suivants :

• Les supérieurs et les enseignants ont une fonction de modèle en ce qui concerne la manière de solliciter, de recevoir et d'utiliser le feedback.
• Tout le monde reçoit un feedback (c'est-à-dire qu'il n'est pas facultatif).
• Le feedback s'inscrit dans une relation de confiance.
• L'accent est mis sur le soutien et non sur le blâme.
• Le feedback est donné dans le cadre d'une relation de confiance.
• Le feedback est donné dans le but d'encourager les progrès professionnels.
• Le destinataire est conscient de la signification du feedback pour son développement futur et des possibilités de changement qu'il suscite.

Possibilités d'opérationnalisation d'une culture du feedback :

• Celui qui donne un feedback utilise couramment l'observation directe comme source.
• Du temps est consacré à l'examen, à la clarification et à la réflexion sur le feedback.
• Les collaborateurs sont récompensés d'une manière qui reconnaît leur engagement en faveur d'une culture du feedback.
• Le feed-back informel ou "sur le vif" est encouragé.
• La réflexion et l'auto-évaluation fondée sont encouragées.
• La volonté de donner un feedback est encouragée.
• Les étudiant-e-s sont explicitement formés à la manière de donner un feedback utile.
• Les enseignant-e-s sont explicitement formés à la manière de donner un feedback utile.
• Les entretiens de feedback bidirectionnels réguliers sont encouragés.
• Les étudiant-e-ssont formés à réagir à la fois à un feedback encourageant et à un feedback constructif, et apprennent à reconnaître et à gérer les émotions liées à la réception d'un feedback.

Prenez la discrimination au sérieux et abordez-la en tant que telle. Soyez à l'écoute des besoins de vos collaborateurs.

Informez-vous sur les offres des services de conseil et faites appel à leur soutien.

Créez des espaces protégés pour les personnes concernées, dans lesquels elles se sentent en sécurité, en confiance et reconnues. Choisissez un langage anti-discriminatoire et échangez à ce sujet.

Il est important de rendre visibles les efforts entrepris et les mesures mises en œuvre pour améliorer la culture scientifique, l'évaluation et la qualité de la gestion, afin d'obtenir un soutien et de pouvoir fonctionner comme modèle. Faites le bien et parlez-en !

Donner de bons conseils peut être difficile. Réfléchissez aux domaines dans lesquels vous pouvez donner de bons conseils.

Décidez de ce que vous savez bien faire et concentrez-vous sur l'offre de conseils ou d'aide dans ces domaines. Soyez prêt à dire que vous n'êtes pas la meilleure personne à qui poser des questions sur X et suggérez une autre personne qui est peut-être meilleure sur ce sujet.

Il y a deux types d'aide que vous pouvez offrir aux gens : Une aide directement liée à l'avancement de leur carrière et une aide à coloration psychologique et de soutien. Réfléchissez au préalable au type d'aide pour lequel vous souhaitez utiliser vos compétences.

Décidez du temps que vous êtes prêt à investir.

Soyez prêt à voir les choses du point de vue de la personne à qui vous parlez, même si ce n'est pas votre point de vue ou votre approche. Réfléchissez à ce qui semble possible pour cette personne, compte tenu de ce qu'elle vous a dit sur elle-même.

Il peut être difficile d'initier un changement dans une équipe où il existe des dépendances et des inégalités de pouvoir, et les membres de l'équipe peuvent le considérer comme un pari risqué. Mais même les membres de l'équipe qui n'ont pas de fonction de direction peuvent être à l'origine de changements.

• Essayez des choses dans des domaines où vous vous sentez à l'aise et où vous avez une certaine influence.
• Échangez avec votre communauté
• Participez activement aux commissions et aux sondages.
• Invitez les intervenants que vous souhaitez entendre à vos événements.
• Posez des questions et proposez de nouvelles perspectives ou un feedback constructif.

Un plan d'action pour l'introduction et le maintien d'une bonne culture scientifique peut être une possibilité pour une équipe, un institut, de mettre en œuvre les débats autour de cette thématique de manière durable et largement soutenue. La mise en œuvre d'un plan d'action requiert une responsabilité de direction claire, une compréhension partagée des raisons pour lesquelles ce plan est important et un processus clair pour les rapports et le développement futur.

Une bonne culture d'équipe permet de lutter contre le stress, l'insécurité et les comportements toxiques et permet aux membres de l'équipe de mieux travailler. Une bonne culture d'équipe présente notamment les caractéristiques suivantes :

• Égalité : tous les membres de l'équipe ont la même possibilité et le même temps de parole.
• Participation : Tous les membres de l'équipe reçoivent de l'attention.
• Empathie : tous les membres de l'équipe bénéficient de compréhension.

Partagez les données, les expériences et le matériel avec les membres de l'équipe. Organisez régulièrement des réunions d'équipe pour discuter non seulement des contenus, mais aussi de la collaboration et des conflits potentiels. Exprimez votre estime et créez des espaces pour aborder les conflits dans un environnement sûr. Prenez le temps de discuter et de suivre des formations qui ne sont pas directement liées à votre travail (de recherche), mais qui vous font avancer en tant qu'équipe. Soyez conscient qu'une bonne culture d'équipe est une tâche constante. Vous pouvez nommer un membre de l'équipe responsable du suivi de la culture d'équipe et de l'organisation d'événements d'équipe.

La pression de la publication et la concurrence peuvent conduire à un environnement scientifique malsain. Les institutions peuvent y remédier en créant un environnement de travail collaboratif, positif et inclusif. Les institutions peuvent notamment :

• Garantir la liberté de recherche
• Promouvoir la coordination et la collaboration
• Intégrer les parties prenantes externes
• Mettre en place des structures pour les carrières dans la recherche
• Garantir une charge de travail équilibrée

La gestion des institutions scientifiques est très exigeante en raison de la grande complexité des institutions, de la charge de travail élevée et du large éventail de responsabilités. Il est donc important que de bons managers et de bons leaders encadrent les diverses équipes et unités organisationnelles. Les points suivants sont essentiels à cet égard :

• Définir les responsabilités des leaders et les communiquer aux leaders et aux membres de l'équipe.
• Mettre à disposition des structures de soutien pour les leaders afin de faciliter la gestion des équipes.
• Fournir aux responsables le temps, les conseils et les ressources nécessaires pour créer des équipes de recherche solides.
• Proposer une formation au leadership responsable pour les leaders.
• Former les leaders à la gestion responsable
• Préserver la liberté de la recherche en offrant aux leaders, et donc aux équipes de recherche, des opportunités et des possibilités adéquates de déterminer l'orientation de leur recherche.

Créez des points de contact pour traiter les discriminations, les traitements injustes, le mobbing ou d'autres conflits de manière sérieuse et simple. Pour cela, il faut des processus et des procédures clairs et les accusations doivent être prises au sérieux. La mise en place d'une instance indépendante pour le personnel, le conseil et la conciliation contribue à ce que l'on puisse toujours agir sans préjugés. Formalisez également des procédures qui protègent à la fois les lanceurs d'alerte et les personnes accusées d'actes répréhensibles.

L'évaluation des crédits est l'un des "gatekeepers" les plus puissants dans le monde académique. Les universités et les institutions de financement peuvent développer leurs exigences en matière de CV académique parallèlement à leurs pratiques d'évaluation :

• Définissez clairement le rôle du CV dans l'évaluation globale et la manière dont il sera pondéré parmi d'autres documents tels que les propositions de projet. Veillez à ce que tant la personne qui remplit le CV que celle qui l'évalue sachent exactement ce qu'il doit contenir et comment l'évaluer, en leur fournissant les mêmes lignes directrices.
• Faites la distinction entre les réalisations que la personne a effectuées elle-même et celles qui lui ont été attribuées par d'autres, afin de minimiser l'effet Matthews dans l'évaluation.
• Pour ne pas récompenser durablement des universitaires établis, privilégiez les informations récentes et directement pertinentes, même si les réalisations historiques peuvent être plus prestigieuses.
• Moins, c'est plus. Limitez le nombre de réalisations et de résultats dans les CV.
• Reconnaissez et récompensez un large éventail de réalisations afin de promouvoir une culture universitaire plus diversifiée et inclusive. Mettre en avant un type particulier de résultats, comme les publications, réduit la richesse de la recherche et les nombreuses formes sous lesquelles elle peut avoir un impact sur la science et la société.
• Équilibrer et contrôler les incitations. De nombreuses mesures et incitations louables comportent des risques cachés involontaires si elles ne sont pas soigneusement pesées et mises en œuvre. Par exemple, autoriser les publications en libre accès dans les CV soumis aux organismes de financement peut entraîner des coûts d'opportunité si des aspects équivalents, tels que la promotion de l'enseignement, de la diversité et de l'égalité, de la collaboration, de la durabilité, de la reproductibilité ou de l'engagement public, ne sont pas explicitement exigés pour obtenir un financement.
• Utiliser l'âge académique et non l'âge biologique des membres de l'enseignement supérieur. La mention de l'âge biologique dans un CV favorise les préjugés et peut être discriminatoire à l'égard des femmes, des jeunes et des moins jeunes membres du personnel universitaire.
• Encouragez les récits plutôt que les listes. Intégrez une partie narrative dans un CV. Les points énumérés peuvent fournir un aperçu rapide et bien structuré, mais ils incitent également les évaluateurs* à compter plutôt qu'à lire, ce qui peut favoriser les jugements rapides plutôt qu'une évaluation approfondie.
• Utilisez les métriques avec précaution. Mettez en œuvre les métriques avec soin afin d'éviter les abus et assurez-vous que les évaluateurs connaissent parfaitement leurs définitions et limites respectives.
• Utilisez des normes et des systèmes de données ouverts et interopérables établis. Les données relatives aux CV sont précieuses, car elles permettent d'analyser la politique et les performances d'une institution, ainsi que les statistiques de carrière des membres de l'enseignement supérieur.

HuMetricsHSS est une initiative visant à repenser les indicateurs humains d'excellence dans le monde universitaire, en particulier dans le domaine des sciences humaines et sociales. Utilisez leur outil pour guider votre réflexion vers une approche plus conforme aux valeurs dans tous les types de travaux universitaires.

Der Peer-Review-Prozess kann nicht nur Einfluss darauf haben, ob eine Publikation angenommen oder abgelehnt wird, sondern auch den Autor*innen wertvolles Feedback geben. Wenn Sie eine Veröffentlichung begutachten, bemühen Sie sich, die Arbeit Ihrer Kolleg*innen zu verbessern anstatt zu denunzieren.

• Kommunizieren Sie sorgfältig und freundlich
• Ziehen Sie keine Schlüsse über die Qualität einer Arbeit aufgrund der Namen und Zugehörigkeiten der Autor*innen
• Konzentrieren Sie sich auf die Forschung und nicht auf die Sprache
• Schlagen Sie, wenn möglich, Verbesserungen vor, anstatt nur auf Fehler hinzuweisen.

Dire "non" à des demandes, des opportunités, des projets est une compétence qui doit être apprise : La plupart du temps, nous disons automatiquement oui lorsqu'on nous demande quelque chose. Pour apprendre à mieux dire non, il est possible de tenir une liste des décisions prises et de fixer des priorités et des limites (p. ex. seulement 1 peer review par mois). Il faut des critères clairs pour pouvoir prendre une décision. Ceux-ci peuvent se présenter comme suit :

• Cette opportunité correspond-elle à mon programme de recherche et à mon identité ?
• Est-ce qu'elle suscite la joie ?
• Ai-je le temps de faire du bon travail sans sacrifier mes engagements actuels ?
• L'opportunité laisse-t-elle de la place à ma vie personnelle ?
• Suis-je particulièrement qualifié pour répondre à ce besoin ?

Wer gemobbt wird, erfährt Stress, Unzufriedenheit, emotionale Erschöpfung oder Depressionen. Personen, die Mobbing erfahren haben, isolieren sich sozial, treffen unethische Entscheidungen und fallen öfter aus.

Personen, die Mobbing erfahren, können folgende Schritte unternehmen:

• Interaktionen und missbräuchliches Verhalten dokumentieren
• Ombudsperson und Anlaufstellen kontaktieren
• Sich mit anderen Betroffenen vernetzen
• Ausstiegsstrategie formulieren

Personen, die Mobbing beobachten, können Unterstützung leisten:

• • Als Zeug*in: Vorfälle bei Ombudsperson und Aalaufstellen melden
  • Mehr Verantwortlichkeit und Transparenz bezüglich Erwartungen, Konsequenzen und Melderichtlinien fordern.
    
  • Bewusstsein für akademisches Mobbing und Belästigung erhöhen durch Teilen von Studien, Berichte und eigenen Erfahrungen.
  • Als Mitglied von Untersuchungsausschüssen für Mobbingfälle: Unvoreingenommene und umfassende Berichte über Mobbingverhalten fordern.