Alle Hochschulangehörigen können Veränderungen anstossen.

Die Bereitstellung und Förderung von Karriereberatungs-, Coaching- und Unterstützungsdiensten für alle Mitarbeitende kann dazu beitragen, den Druck innerhalb eines Forschungsumfelds zu verringern, was für das Wohlbefinden aller von entscheidender Bedeutung ist.

Teams könnten bestehende Leitlinien offen diskutieren, abändern und ausbauen, um einen Konsens über ihre kollektiven und individuellen Verhaltensweisen und Einstellungen zu entwickeln. Auf dieser Grundlage könnte ein Gruppenstandard oder ein Versprechen entwickelt werden, der sicherstellt, dass alle Teammitglieder wissen, was im Forschungs- oder Lehrumfeld erwartet wird. Dies trägt dazu bei, eine positive Kultur zu fördern, indem Standards und "Normen" verfeinert werden.

Ermutigen Sie Forschende und Hilfspersonal, Zeit und Raum zu finden, um sich zu treffen und Ideen und Erfahrungen auszutauschen. Durch die Einbeziehung anderer Abteilungen, Einrichtungen und Sektoren können sich die Diskussionen auf die Verbesserung der Forschungsintegrität und -kultur konzentrieren. Es könnenum good practices ausgetauscht werden, was funktioniert hat, was nicht und welche Auswirkungen es hatte.

Die berufliche Weiterentwicklung ist ein Schlüsselfaktor für die Bindung von Mitarbeitenden und steigert nicht nur die Qualität der Forschung für die Einrichtung, sondern für die gesamte Forschungsgemeinschaft. Forschende können sich mehr wertgeschätzt fühlen, wenn der Qualifikationsbedarf individuell und als Gruppe überprüft wird, um sicherzustellen, dass sie alle über die für ihre Rolle erforderlichen Fähigkeiten verfügen, z. B. in den Bereichen Lehre, Umgang mit Daten, Verfassen von Anträgen und Ressourcenmanagement, und um darauf aufbauend Lücken zu ermitteln und Kurse zur Weiterentwicklung anzubieten.

Heben Sie die Bedeutung der Wissenschaftskultur hervor und beziehen Sie alle Mitarbeiter in der gesamten Organisation ein, indem Sie einen Tag der Forschungskultur und Integrität veranstalten. Veranstalten Sie Präsentationen, Workshops und Podiumsdiskussionen über die Team- und Disziplingrenzen hinaus. Verschiedene Institute könnten zeigen, wie sie die Forschungskultur und Integrität verbessert haben, und auch Bereiche ansprechen, in denen noch Verbesserungsbedarf besteht.

Die Führung offener Diskussionen kann dazu beitragen, ein kollaborativeres Umfeld zu schaffen, indem den Teammitgliedern die Möglichkeit gegeben wird, nicht nur über ihre Erfolge, sondern auch über ihre "Misserfolge" zu berichten. Dies trägt dazu bei, Respekt und Vertrauen innerhalb des Forschungsteams aufzubauen, indem offen darüber gesprochen wird und Unterstützung gewährt wird, wenn nicht immer alles glatt läuft.

Ein Verhaltenskodex kann Verhaltensweisen im Team regeln. Ein solcher Kodex kann in der Organisationseinheit festgelegt werden, um Personen in die Verantwortung zu nehmen und zu empowern. Teams und Institute können bestehende Leitlinien offen diskutieren, abändern und ausbauen, um einen Konsens über ihre kollektiven und individuellen Verhaltensweisen und Einstellungen zu entwickeln. Auf dieser Grundlage könnte ein Gruppenstandard oder ein Versprechen entwickelt werden, der sicherstellt, dass alle Teammitglieder wissen, was im Forschungsumfeld erwartet wird. Dies trägt dazu bei, eine positive Kultur zu fördern, indem Standards und "Normen" verfeinert werden.

Weiterbildungen in den Themen Vorurteile, Wissenschaftskultur, Leadership, Diversität besuchen: Insbesondere Führungskräfte, aber auch als Teams. Periodisch Angebote nutzen und darüber sprechen. Der Erwerb von fachlichen und überfachlichen Kompetenzen wird durch entsprechende Angebote ermöglicht, unabhängig davon, ob eine Karriere im akademischen Sektor oder außerhalb davon angestrebt wird. Karrierewege, die aus der Wissenschaft herausführen, sind ebenso anerkennenswert, und auch außerhalb des akademischen Sektors, wo der überwiegende Teil der Promovierten die Karriere fortsetzt, ist eine wis-senschaftliche Qualifizierung wertvoll.

Wer kann mitbestimmen? Wer wird über Entscheidungen im Vorfeld informiert? Der Einbezug einer breiten Anzahl von Personen auf verschiedenen Stufen in Entscheidungen und Diskussionen ermöglicht eine fundierte Debatte und befähigt insbesondere Studierende und Mittelbauangehörige zur Übernahme von Verantwortung.

In Anstellungskommissionen kann das Gefühl der Verantwortlichkeit bei Kommissionsmitgliedern für die Bewertung von Forschungsergebnissen und bei Antragstellungen gefördert werden. Dies kann dazu beitragen, fairere und bessere Bewertungsverfahren zu führen.

In Anstellungskommissionen sollen Wert auf Gerechtigkeit und Transparenz bei der Forschungsbewertung gelegt werden. Die Mitglieder von Anstellungskommissionen sollen sich ihrer Voreingenommenheit bewusst sind und Möglichkeiten haben, dem entgegenzuwirken. In Anstellungskommissionen sollen Wert auf Gerechtigkeit und Transparenz bei der Forschungsbewertung gelegt werden. Die Mitglieder von Anstellungskommissionen sollen sich ihrer Voreingenommenheit bewusst sind und Möglichkeiten haben, dem entgegenzuwirken. So kann beispielsweise ein Mitglied der Anstellungskommission die Aufgabe übernehmen, die anderen Mitglieder auf unbewusste Vorurteile zu überprüfen. Es kann etwa die Zeit gemessen werden, die sie für die Diskussion der einzelnen Kandidierenden aufwenden, und die Anzahl der negativen und positiven Kommentare zählen.

Beiträge von Forschenden können als Ganzes oder als Portfolio betrachtet werden. Cluster-Anstellungen können Institutionen helfen, über Einstellungen im Hinblick auf ihr grösseres akademisches Portfolio nachzudenken. Sie sind auch eine bewährte Strategie zur Steigerung der Diversität.

Forschungsbewertungsprozesse können durch iteratives Feeback verbessert werden. Setzen Sie sich kurz- und langfristige Ziele für neue Strategien und Praktiken, um den Erfolg zu messen. Kein Prozess ist perfekt; es muss die Möglichkeit bestehen, Richtlinien und Praktiken bei Bedarf zu überarbeiten und zu verfeinern.

Ein Unterstützungsfonds kann mit Geldern eines Instituts unkompliziert und schnell Unterstützung leisten. Solche Mittel können für Mitarbeitende in kritischen Situationen, bei Umstrukturierungen, bei Wechseln in Teams oder anderen Situationen die nötige finanzielle Sicherheit, Stabilität und Kontinuität eingesetzt werden.

Eine wertschätzende Betreuung von Studierenden und Doktorierenden heisst, verfügbar zu sein und sich Zeit zu nehmen. Wichtig sind insbesondere die folgenden Punkte:

• Strukturierte Sitzungen mit klaren Anforderungen/Sitzungsinhalten halten
• Micromanaging beschränken
• Respektvolle Arbeitszeiten verlangen
• Interesse an studentischer Arbeit zeigen, von sich aus nachfragen, studentische Arbeiten oder Auszüge lesen
• Up to date in der Forschung / im Labor sein
• Absprache der Betreuungspersonen untereinander tätigen
• Klare Anforderungen sowie Kritik frühzeitig kommunizieren
• Gute Balance zwischen Unterstützung und Freiheit schaffen
• Zu Diskussionen und Fragen einladen
• Betreuungsperson weiss, was bei wem läuft
• Verständnis für persönliche und familiäre Situation zeigen

In der Doktoratsvereinbarung werden im Hinblick auf die optimale Förderung der Doktorierenden die Rahmenbedingungen des Doktorats festgelegt. Dazu gehören unter anderem die Form und Dauer des Doktorats, Ausbildungs-, Forschungs- und Betreuungsziele. Des weiteren werden in der Doktoratsvereinbarung die angestrebten wissenschaftlichen Leistungen, z.B. schriftliche Beiträge oder Kongressbeiträge, definiert. Die Ausbildungs- und Forschungsziele der*des Doktorierenden werden für eine bestimmte Laufzeit formuliert (z.B. ein Jahr) und periodisch besprochen und neu angepasst. Eine institutsfremde Zweitbetreuung ist häufig vorgesehen und sinnvoll, um insbesondere in Konfliktfällen eine Anlaufstelle bieten zu können.

Förderpreise für gute Wissenschaftskultur, gute Lehre und gute Forschung können die Anstrengungen von Teams und Einzelpersonen würdigen und machen auf deren Erfolge aufmerksam. Sie können so als Vorbilder und best practices sichtbar gemacht werden.

Im Team, im Institut, Zeit nehmen für interne Weiterbildung zu Themen, die wichtig sind und interessieren. Inputs von ausserhalb des Teams oder fachfremde Beiträge können anregende Gedankenanstösse bieten und den Teilnehmenden die Möglichkeit geben, sich mit der Thematik in ihrem Umfeld, ihrem Team oder ihrem Institut auseinanderzusetzen.

Eine gute Fehlerkultur fördert Vertrauen in das Team und die eigenen Fähigkeiten sowie kreative Wissenschaft und offenes Lernen. Eine gute Fehlerkultur, in der Fehler offen diskutiert werden, ist Grundlage für diverse Teams und Team-Lernen.

Fehler zu normalisieren heisst, eine vertrauensvolle Kultur schaffen, in der Fehler Teil des Lernprozesses sind, in der die Risikobereitschaft gestärkt wird und in der ohne Angst über Fehler gesprochen werden kann.

Es ist wichtig, Fehler einzuplanen. Fehler können überall passieren. Indem Sie aufmerksam sind und Fehler antizipieren, können Sie schneller und besser reagieren, ohne unproduktive Schuldzuweisungen zu provozieren. Nicht zuletzt kann aus Fehlern viel gelernt werden: Analysieren Sie Fehler und setzen Sie die Erkenntnisse um.

Indem Sie sich für sorgfältige, qualitative Publikationen einsetzen, tragen Sie zu einer Wissenschaftskultur bei, die Qualität über Quantität stellt.

• Weigern Sie sich, sogenanntes Salami-Slicing zu betreiben; die Aufteilung Ihrer Ergebnisse auf möglichst viele Publikationen
• Weigern Sie sich, Artikel zu co-autorisieren, in deren Erarbeitung Sie nicht aktiv involviert waren
• Fordern und fördern Sie Publikationsdeadlines die lange genug Zeit geben, qualitativ gut zu schreiben
• Publizieren Sie mehr Werke als Kollektiv und legen Sie dazu Regeln im Team oder im Institut fest
• Zitieren Sie eine diverse Gruppe (akademisches Alter, ethnische Herkunft, Gender) und tragen Sie so zur Sichtbarmachung von marginalisierten Wissenschaftler*innen bei.

Regelmässige Gesprächsrunde etablieren, um Austausch über Probleme und mögliche Lösungen zu diskutieren. Ideen austauschen, regelmässige Austausch-Cafés durchführen um best practices zu teilen.

Negativresultate kommunizieren, um andere zu bestärken: Erstellen Sie einen "alternativen" Lebenslauf Ihrer Misserfolge. Protokollieren Sie erfolglose Bewerbungen, abgelehnte Publikationen und Anträge. Eine solche Liste kann anderen zeigen, dass Scheitern ein zentraler Bestandteil lebendiger Wissenschaft ist.

Leiten Sie Anfragen von Medien an die Person mit der entsprechenden Expertise weiter, statt sie für Ihre persönliche Sichtbarkeit zu missbrauchen. Informieren Sie sich über das Medium und unterstützen Sie unabhängige Redaktionen. Unterstützen Sie insbesondere die Repräsentation von Minderheiten in Ihrem Fachgebiet.

Nachwuchsförderung beginnt bei den Studierenden. Indem Sie Hilfsassistenzstellen transparent ausschreiben, geben Sie Studierenden die Möglichkeit, sich ernsthaft mit der Idee auseinander zu setzen, wissenschaftlicher Arbeit nachzugehen. Eine transparente Ausschreibung fördert Inklusion und Diversität, die Sie mit einer intransparenten Selektion allenfalls nicht erreichen. Ein klares Aufgabenprofil für Hilfsassistierende trägt dazu bei, dass diese bestmöglich von ihren Aufgaben profitieren können und eine faire Arbeitsbelastung erfahren.

Mithilfe eines Fragebogens kann eruiert werden, ob Ihre Organisationseinheit (Institut, Fakultät, …) einer "lernenden Organisation" entspricht. Drei Hauptfaktoren sind wesentlich für organisatorisches Lernen und Anpassungsfähigkeit: ein unterstützendes Lernumfeld, konkrete Lernprozesse und -praktiken sowie ein Führungsverhalten, das Empowerment bietet. Lernende Organisationen können besser auf Unvorhergesehenes reagieren und gehen stärker auf Ihre Mitarbeitenden ein.

Tragen Sie zur Entstigmatisierung bei, die Hochschule zu verlassen. Bieten Sie Ihren Mitarbeitenden ein Austrittsgespräch an. Nutzen Sie die Gelegenheit, Ihr Team und Ihre Institution kritisch zu reflektieren.

Insbesondere Doktorierende und Nachwuchswissenschaftler*innen sollten ermutigt werden, ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln, auch wenn sie nicht direkt mit ihrem Fachgebiet zusammenhängen. Nur ein Bruchteil der Doktorierenden wird später eine Professur innehalten; die Entwicklung von Fähigkeiten für Karrieren ausserhalb des akademischen Bereichs trägt somit zur Entstigmatisierung des Ausscheidens aus dem akademischen Bereich bei.

In vielen Bereichen der Hochschule besteht die Tendenz, über die vertragliche Arbeitszeit hinauszuarbeiten und auch an Abenden und Wochenenden verfügbar zu sein. Dies kann eine Freiheit sein, aber auch zu Überarbeitung und Stress führen. Wirken Sie der Überzeit-Kultur entgegen.

• Führungspersonen handeln als Vorbilder
• Nehmen Sie sich Grenzen vor und kommunizieren Sie diese (etwa mit einem Hinweis in der Emailsignatur)
• Diskutieren Sie Arbeitszeiten im Team und mit Vorgesetzten
• Kontrollieren Sie als Vorgesetze*r die Arbeitszeiten Ihrer Teammitglieder
• Kompensieren Sie Überstunden wo immer möglich
• Machen Sie sichtbar, dass mehr Arbeit nicht zwingend bessere Arbeit bedeutet
• Wirken Sie dem sozialen Druck entgegen, länger als Ihre Teammitglieder zu arbeiten

Forschung und Lehre gehen zusammen. Verstehen Sie sich als Lernende*r in allen Kontexten. Versuchen Sie, die Perspektiven Ihrer Studierenden anzunehmen und Kritik anzunehmen. Verbinden Sie den Aufbau von Wissen mit Forschung in Praktika und Seminaren. Unterstützen Sie die Entwicklung einer kritischen und neugierigen Haltung von Studierenden und Teammitgliedern. Erhalten Sie einen intellektuellen Anspruch gegenüber den Studierenden aufrecht, indem Sie ihnen ihre Pflichten und Verantwortlichkeiten in Bezug auf ihre persönliche Arbeit erklären, indem ich die Ziele und Anforderungen der Kurse erkläre, indem Sie mit ihnen den Sinn und die Gründe für die Organisation der Inhalte bespreche, indem ich sie um ihr Feedback zu den erteilten Lektionen bitten und indem sie dieses berücksichtigen. Nehmen Sie Gelegenheiten wahr, sich weiterzubilden.

Eine klare Aufgabenteilung trägt dazu bei, dass alle Teammitglieder ihre Aufgaben sorgfältig erfüllen können und ihr Arbeitspensum verantwortungsbewusst gestalten können. Pflichtenhefte geben Struktur und fördern eine klare Aufgabenteilung. Sie ermöglichen insbesondere Studierenden, Praktikant*innen, Hilfsassistierenden Verantwortung zu übernehmen für klar zugeteilte Aufgabenbereiche.

Ein Leitbild Lehre kann klare Handlungsmaximen aufzeigen, etwa in den Bereichen Inhalte, Ziele und Gestaltung von Veranstaltungen, Leistungsnachweise, Studierende/Teilnehmende, Lehrende, Organisation und Evaluation. Mit einem Leitbild Lehre stärken Sie die Lehrkultur und tragen dazu bei, dass Lehrpersonen und Studierende eine gemeinsame Ausgangslage haben für die Gestaltung der Lehre.

Eine gute Feedback-Kultur trägt zur psychologischen Sicherheit der Mitarbeitenden bei und stärkt eine positive Fehlerkultur.

Folgende sind wesentliche Elemente einer guten Feedback-Kultur:

• Vorgesetzte und Dozierende haben eine Vorbildfunktion, wenn es darum geht, wie man Feedback einholt, erhält und nutzt.
• Alle erhalten Feedback (d.h. es ist nicht freiwillig).
• Feedback ist in eine vertrauensvolle Beziehung eingebettet.
• Der Schwerpunkt liegt auf Unterstützung und nicht auf Tadel.
• Feedback wird im Rahmen einer vertrauensvollen Beziehung gegeben.
• Feedback wird gegeben, um den beruflichen Fortschritt zu fördern.
• Die*der Empfänger*in ist sich darüber im Klaren, was das Feedback für ihre*seine weitere Entwicklung bedeutet und die Veränderungsmöglichkeiten, die durch das Feedback angeregt werden.

Möglichkeiten zur Operationalisierung einer Feedback-Kultur:

• Wer Feedback gibt, nutzt routinemässig direkte Beobachtung als Quelle dafür.
• Es wird Zeit für die Überprüfung, Klärung und Reflexion des Feedbacks zur Verfügung gestellt.
• Mitarbeitende werden in einer Weise belohnt, die ihr Engagement für eine Feedback-Kultur anerkennt.
• Informelles Feedback oder Feedback "aus dem Moment heraus" wird gefördert.
• Reflexion und fundierte Selbsteinschätzung werden gefördert.
• Die Bereitschaft, Feedback zu geben, wird gefördert.
• Lernende werden ausdrücklich darin unterrichtet, wie sie nützliches Feedback geben können.
• Lehrkräfte werden explizit darin unterrichtet, wie sie nützliches Feedback geben können.
• Regelmässige bidirektionale Feedbackgespräche werden gefördert.
• Lernende werden darin geschult, sowohl auf bestärkendes als auch auf konstruktives Feedback zu reagieren, wobei sie auch lernen, die mit dem Erhalt von Feedback verbundenen Emotionen zu erkennen und zu bewältigen.

Nehmen Sie Diskriminierung ernst und thematisieren Sie sie als solche. Nehmen Sie die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeitenden war.

Informieren Sie sich über Angebote von Beratungsstellen und nehmen Sie deren Unterstützung in Anspruch.

Schaffen Sie geschützte Räume für betroffene Personen, in denen sie sich sicher, vertraut und anerkannt fühlen. Wählen Sie einen antidiskriminierenden Sprachgebrauch und tauschen Sie sich darüber aus.

Die Sichtbarmachung von unternommenen Anstrengungen und implementierten Massnahmen zur Verbesserung von Wissenschaftskultur, Evaluation und Führungsqualität ist wichtig, um Unterstützung zu finden und als Vorbild funktionieren zu können. Tun Sie Gutes und sprechen Sie darüber!

Gute Ratschläge zu geben, kann schwierig sein. Überlegen Sie, wo Sie gute Ratschläge geben können.

• Entscheiden Sie, was Sie gut können, und konzentrieren Sie sich darauf, in diesen Bereichen Rat oder Hilfe anzubieten. Seien Sie bereit zu sagen, dass Sie nicht die beste Person sind, die man zu X fragen kann, und schlagen Sie eine andere Person vor, die vielleicht besser zu diesem Thema ist.
• Es gibt zwei Arten von Hilfe, die man Menschen anbieten kann: Hilfe, die sich direkt auf den Fortschritt ihrer Karriere bezieht, und Hilfe, die psychologisch gefärbt und unterstützend ist. Überlegen Sie sich im Vorfeld, für welche Art von Hilfe Sie Ihre Kompetenzen einsetzen möchten.
• Entscheiden Sie, wie viel Zeit Sie bereit sind zu investieren.
• Seien Sie bereit, die Dinge aus der Sicht der Person, mit der Sie sprechen, zu betrachten, auch wenn das nicht Ihre Sichtweise oder Vorgehensweise ist. Denken Sie darüber nach, was für diese Person möglich erscheint, wenn man bedenkt, was sie Ihnen über sich selbst erzählt hat.

Veränderung anzustossen in einem Team, in dem Abhängigkeiten und Machtgefälle existieren, kann schwierig sein und von Teammitgliedern als Wagnis aufgefasst werden. Doch auch Teammitglieder ohne Führungsfunktion können Veränderungen bewirken.

• Probieren Sie Dinge aus in Bereichen, in denen Sie sich wohl fühlen und in denen Sie gewissen Einfluss haben
• Tauschen Sie sich mit Ihrer Community aus
• Beteiligen Sie sich aktiv an Kommissionen und bei Umfragen
• Laden Sie Sprecher*innen, die Sie gerne hören möchten, ein in Ihre Veranstaltungen
• Stellen Sie Fragen und bieten Sie neue Perspektiven oder konstruktives Feedback an

Ein Aktionsplan für die Einführung und Kultivierung einer guten Wissenschaftskultur kann für ein Team, ein Institut eine Möglichkeit sein, die Debatten um die Thematik nachhaltig und breit abgestützt umzusetzen. Für die Implementierung eines Aktionsplans sind klare Führungsverantwortung, ein geteiltes Verständnis, wieso dieser Plan wichtig ist und ein klarer Prozessablauf für die Berichterstattung und Weiterentwicklung in Zukunft.

Eine gute Teamkultur wirkt Stress, Unsicherheit und toxischem Verhalten entgegen und lässt Teammitglieder bessere Arbeit leisten. Eine gute Teamkultur hat insbesondere die folgenden Merkmale:

• Gleichstellung: Alle Teammitglieder haben die gleiche Möglichkeit und Zeit zum Reden
• Beteiligung: Allen Teammitgliedern wird Aufmerksamkeit zuteil
• Empathie: Allen Teammitgliedern wird Verständnis entgegengebracht.

Teilen Sie Daten, Erfahrungen, Material mit Teammitgliedern. Veranstalten Sie regelmässig Teamsitzungen, an denen nicht nur Inhalte besprochen werden, sondern auch die Zusammenarbeit und Konfliktpotentiale. Drücken Sie Wertschätzung aus und schaffen Sie Räume, um Konflikte in einem sicheren Umfeld anzusprechen. Nehmen Sie sich Zeit für Diskussionen und Weiterbildungen, die nicht direkt mit ihrer (Forschungs-)Arbeit zu tun haben, aber die Sie als Team weiterbringen. Seien Sie sich bewusst, das eine gute Teamkultur eine konstante Aufgabe ist. Sie können ein Teammitglied verantwortlich machen für das Monitoring der Teamkultur und für die Organisation von Teamanlässen

Publikationsdruck und Wettbewerb können zu einem ungesunden Wissenschaftsumfeld führen. Institutionen können dem entgegenwirken, in dem Sie ein kollaboratives, positives, inklusives Arbeitsumfeld schaffen. Institutionen können insbesondere:

• Forschungsfreiheit garantieren
  
• Förderung einer Kultur der Koordination und Zusammenarbeit
• Unterstützung der Zusammenarbeit mit Interessengruppen wie politischen Entscheidungsträgern, Geldgebern, Industrie und Handel sowie der Zivilgesellschaft, um den Wettbewerbs- und Publikationsdruck zu verringern
• Strukturen für Forschungslaufbahnen einführen, die eine stabile und sichere Karriere ermöglicht
• Verantwortungsbewusste Anstellungs- und Beurteilungspraktiken einführen
• Eine ausgewogene Arbeitsbelastung gewährleisten

Die Führung von wissenschaftlichen Einrichtungen ist sehr herausfordernd aufgrund der hohen Komplexität der Institutionen, dem hohen Arbeitsaufwand und der breiten Palette an Verantwortlichkeiten. Es ist deshalb wichtig, dass gute Manager*innen und gute Führungspersonen (Leaders) die diversen Teams und Organisationseinheiten betreuen. Dabei sind folgende Punkte zentral:

• Festlegung der Verantwortlichkeiten von Führungspersonen und Bekanntgabe dieser Verantwortlichkeiten an die Führungspersonen und die Teammitglieder
• Bereitstellung von Unterstützungsstrukturen für Führungspersonen, um die Teamleitung zu erleichtern
• Führungspersonen mit der Zeit, der Anleitung und den Ressourcen ausstatten, die für den Aufbau starker Forschungsteams erforderlich sind
• Schulungen für Führungspersonen zum Thema verantwortungsvolle Führung anbieten
• Schulung von Führungspersonen in verantwortungsvoller Führung
• Wahrung der Freiheit der Forschung, indem den Führungspersonen und damit auch den Forschungsteams angemessene Chancen und Möglichkeiten geboten werden, die Richtung ihrer Forschung zu bestimmen.

Schaffen Sie Anlaufstellen um Diskriminierungen, unfaire Behandlung, Mobbing oder andere Konflikte seriös und unkompliziert zu behandeln. Dazu braucht es klare Prozesse und Abläufe und Anschuldigungen müssen ernst genommen werden. Die Einrichtung einer unabhängigen Personal-, Beratungs-, und Schlichtungsstelle trägt dazu bei, stets unvoreingenommen handeln zu können. Formalisieren Sie auch Verfahren, die sowohl Whistleblower als auch diejenigen schützen, die eines Fehlverhaltens beschuldigt werden.

Die Bewertung von Leistungsnachweisen ist einer der mächtigsten "Gatekeeper" in der akademischen Welt. Hochschulen und Förderinstitutionen können ihre Anforderungen an akademische CVs parallel zu ihren Bewertungspraktiken entwickeln:

• Legen Sie klar fest, welche Rolle der Lebenslauf bei der Gesamtbewertung spielt und wie er neben anderen Dokumenten wie z. B. Projektvorschlägen gewichtet wird. Stellen Sie sicher, dass sowohl die Person, die den Lebenslauf ausfüllt, als auch diejenige, die ihn bewertet, genau wissen, was er enthalten soll und wie er zu bewerten ist, indem Sie beiden dieselben Leitlinien an die Hand geben.
• Unterscheiden Sie zwischen Leistungen, die die Person selbst erbracht hat, und solchen, die ihm von anderen verliehen wurden, um den Matthews-Effekt bei der Bewertung zu minimieren.
• Um etablierte Hochschulangehörige nicht dauerhaft zu belohnen, sollten Sie aktuelle und unmittelbar relevante Informationen bevorzugen, auch wenn historische Leistungen prestigeträchtiger sein mögen.
• Weniger ist mehr. Begrenzen Sie die Anzahl der Leistungen und Ergebnisse in Lebensläufen.
• Anerkennen und belohnen Sie ein breites Spektrum an Leistungen, um eine vielfältigere und integrative Hochschulkultur zu fördern. Die Herausstellung einer bestimmten Art von Ergebnissen, wie z. B. Veröffentlichungen, schmälert den Reichtum der Forschung und die vielen Formen, in denen sie sich auf die Wissenschaft und die Gesellschaft auswirken kann.
• Anreize ausgleichen und kontrollieren. Viele lobenswerte Massnahmen und Anreize bergen unbeabsichtigte versteckte Risiken, wenn sie nicht sorgfältig abgewogen und umgesetzt werden. So kann beispielsweise die Zulassung von Open-Access-Veröffentlichungen in Lebensläufen, die bei Förderorganisationen eingereicht werden, mit Opportunitätskosten verbunden sein, wenn gleichwertige Aspekte wie die Förderung der Lehre, der Diversität und Gleichstellung, der Zusammenarbeit, der Nachhaltigkeit, der Reproduzierbarkeit oder des öffentlichen Engagements nicht ausdrücklich gefordert werden, um eine Förderung zu erhalten.
• Verwenden Sie das akademische Alter und nicht das biologische Alter von Hochschulangehörigen. Die Angabe des biologischen Alters in einem Lebenslauf fördert Vorurteile und kann Frauen, jüngere und ältere Hochschulangehörige diskriminieren.
• Fördern Sie Narrative anstelle von Listen. Integrieren Sie einen narrativen Teil in einen Lebenslauf. Aufgelistete Punkte können einen schnellen und gut strukturierten Überblick bieten, aber sie verleiten die Bewerter*innen auch dazu, zu zählen statt zu lesen, was wiederum Schnellurteile gegenüber einer gründlichen Bewertung begünstigen kann.
• Verwenden Sie Metriken mit Bedacht. Implementieren Sie Metriken sorgfältig, um Missbrauch zu vermeiden, und stellen Sie sicher, dass die Evaluatoren ihre jeweiligen Definitionen und Grenzen genau kennen.
• Verwenden Sie etablierte offene und interoperable Datenstandards und Systeme. Lebenslaufdaten sind wertvoll, da sie die Analyse der Policy und der Leistung einer Institution sowie der Laufbahnstatistiken von Hochschulangehörigen ermöglichen.

HuMetricsHSS ist eine Initiative zum Überdenken humaner Indikatoren für Exzellenz im akademischen Bereich, die sich insbesondere auf die Geistes- und Sozialwissenschaften konzentriert. Nutzen Sie das Instrument, um Ihr Denken auf einen stärker werteorientierten Ansatz für alle Arten von akademischer Arbeit auszurichten.

Der Peer-Review-Prozess kann nicht nur Einfluss darauf haben, ob eine Publikation angenommen oder abgelehnt wird, sondern auch den Autor*innen wertvolles Feedback geben. Wenn Sie eine Veröffentlichung begutachten, bemühen Sie sich, die Arbeit Ihrer Kolleg*innen zu verbessern anstatt zu denunzieren.

• Kommunizieren Sie sorgfältig und freundlich
• Ziehen Sie keine Schlüsse über die Qualität einer Arbeit aufgrund der Namen und Zugehörigkeiten der Autor*innen
• Konzentrieren Sie sich auf die Forschung und nicht auf die Sprache
• Schlagen Sie, wenn möglich, Verbesserungen vor, anstatt nur auf Fehler hinzuweisen.

"Nein" sagen zu Anfragen, Möglichkeiten, Projekten ist ein Skill, der gelernt werden muss: Wir sagen meistens automatisch Ja, wenn wir um etwas gebeten werden. Um zu lernen, besser Nein sagen zu können, kann eine Liste der getroffenen Entscheidungen geführt werden und es können Prioritäten und Limits gesetzt werden (z.B. nur 1 Peer review pro Monat). Es braucht klare Kriterien, um eine Entscheidung treffen zu können. Diese können folgendermassen aussehen:

• Passt diese Gelegenheit zu meinem Forschungsprogramm und meiner Identität?
• Macht mir das Commitment Spass?
• Habe ich die Zeit, eine gute Arbeit zu leisten, ohne bestehende Verpflichtungen zu opfern?
• Lässt die Gelegenheit Raum für mein Privatleben?
• Bin ich in einzigartiger Weise qualifiziert, diese Aufgabe zu erfüllen?

Wer gemobbt wird, erfährt Stress, Unzufriedenheit, emotionale Erschöpfung oder Depressionen. Personen, die Mobbing erfahren haben, isolieren sich sozial, treffen unethische Entscheidungen und fallen öfter aus.

Personen, die Mobbing erfahren, können folgende Schritte unternehmen:

• Interaktionen und missbräuchliches Verhalten dokumentieren
• Ombudsperson und Anlaufstellen kontaktieren
• Sich mit anderen Betroffenen vernetzen
• Ausstiegsstrategie formulieren

Personen, die Mobbing beobachten, können Unterstützung leisten:

• Als Zeug*in: Vorfälle bei Ombudsperson und Anlaufstellen melden.
• Mehr Verantwortlichkeit und Transparenz bezüglich Erwartungen, Konsequenzen und Melderichtlinien fordern.
  
• Bewusstsein für akademisches Mobbing und Belästigung erhöhen durch Teilen von Studien, Berichte und eigenen Erfahrungen.
• Als Mitglied von Untersuchungsausschüssen für Mobbingfälle: Unvoreingenommene und umfassende Berichte über Mobbingverhalten fordern.